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政治大學企業管理所司徒達賢教授導讀-策略管理的觀點與內涵
撰文／司徒達賢 mt@managertoday.com.tw
（摘錄自PChome 95.02.22發行的電子報，來源：‘Manager Today經理人月刊’2月號）
策略管理內涵極為浩瀚，企業經營者應不斷地吸納各種學說與觀點的整合性架構，才能將豐富的理論內涵與企業策略決策相結合，對組織產生更實質的貢獻。
策略管理是企業管理各個領域中，最核心的一門學科。策略決策長期來說，影響組織成敗，短期則指導了組織裡各功能領域的做法，由此可見其重要性與核心地位。策略管理強調「全面」「長期」的觀點，而各功能領域（行銷、生產、研發、人資、財務、資訊等）在構思與企畫上也必須考量或歸結到策略的層次。
由於策略決策強調全面與長期性，所需考慮的因素眾多，加上未來經營環境的不確定性，使得各種行動的因果關係極其錯綜複雜，因此，策略管理必須借重十分廣博的理論基礎；而且任何一項單一理論所推導的觀點，在實務應用上都難免出現例外或無法解釋的現象。再者，由於與實務高度接近，策略管理者的思維不僅應從經驗中吸收智慧、歸納原則，也必須不斷地面對實務的挑戰與考驗。這些都是策略管理與眾不同的特色。
策略管理要解答哪些問題？
策略管理的內容博大精深，相關觀念、架構、方法，以及研究成果皆極為豐碩，非此一短文所能介紹。但從其所欲解答的問題，大致可以了解策略管理所討論或研究的內涵。
■基本問題
策略管理所探討的最基本問題是：企業的長期經營績效與成敗，決定於哪些關鍵因素？企業的高階領導人，在當下應做出什麼決定、採取什麼行動，才能確保企業的基業長青？
以上問題的答案之一當然是「策略」，但何謂策略？策略問題應如何分析、診斷？應如何制定策略？當策略決策者為個人時，其思維程序為何？若由群體來制定策略，則其互動的過程如何？企業領導者應如何整合各個功能部門的觀點與立場？多角化公司應如何整合總體策略與各個事業單位的事業策略，並在各事業單位之間進行合理的資源分配？
以上這些都是企業領導人所關心的程序面問題，然而更多的是一些實質策略上的抉擇方法與原則。
■基本的策略決策
這些實質的策略決策包括：如何描述策略？策略應包含哪些重要決策？策略如何分類？組織的設計應如何配合策略的類型？策略改變時，組織應如何配合調整？在什麼情況下，企業應進行垂直整合？什麼情況下應進行多角化？意圖進入新領域時，究竟應該自行投資設立，還是購併現有的廠商？進行垂直整合或多角化後，應如何管理？哪些決策應該分權？哪些應該加強管控？
策略行動的時機也很重要，在什麼時間點進行垂直整合、多角化、國際化，或著手掌握未來所需的關鍵資源，是最有利的？在產業的哪一個發展階段開始進入最好？怎樣的組織應在產業發展早期進入？誰應在晚期進入更有利可圖？
■競爭與合作
競爭與合作是策略上十分核心的觀念，例如，有哪些可能的競爭手法？適用的條件分別為何？面對不同型態或相對定位的競爭者，如何選擇適切的競爭方式與態度？先進的業者，如何創造後進者的進入障礙？後進者如何吸收先進者的成敗經驗，降低成本、避免錯誤？後進者雖然失去先機，但應如何善加利用已經日趨成熟的周邊環境？如何創造新的遊戲規則，來動搖現有盟主的既有地位？
面對多重競爭者、或多重客戶、多重供應商等複雜的上下游產業環境，應如何合縱連橫，以創造本身的利益？在邁入全球化、高科技或網路通訊時代，應如何調整或創新競爭上的重點與方法？當對手利用新科技或全球經營的思維來從事攻擊活動時，我們應如何回應？有哪些可能的回應方式？
除了競爭，策略上當然也必須考慮合作。因此，何時應從事策略聯盟？與誰進行策略聯盟？希望能經由策略聯盟獲得哪些競爭優勢？策略聯盟的形式很多，應如何管理不同類型、不同動機、不同對象所組成的策略聯盟？
產業內或地區群聚所出現的產業網絡，可視為長期穩固的合作關係，在策略上也應加以考量，何時應加入產業網絡？應介入多深？如何利用產業網絡創造競爭優勢？如何降低因加入產業網絡而造成的策略行動限制？如何管理及維持網絡內部成員的合作關係？如何增加其他網絡成員對組織的依賴？如何降低本組織對外界的依賴？
無論合作或交易，都難免出現投機行為，在什麼情況下較容易出現投機行為？如何防止？如何建立互相信任的機制？
■產業環境與策略定位
多年前，策略管理學者即指出企業經營是處在「開放系統」之中，管理不能只重視內部，更應關心組織與外界的配合與調適，因此策略制定過程中必須分析外界環境及其趨勢。然而，所謂產業環境是由哪些項目所組成的？如何配合策略決策的架構來描述產業的特色？產業特色（例如：資本密集程度、技術密集程度、發展階段等）是否影響企業的生存條件與獲利水準？不同性質的產業，其遊戲規則與競爭重點是否有所不同？同一產業中的廠商，是否會因策略定位的不同，而造成績效的高下？獲利良好的廠商，究竟應採取哪些行動才能確保其長期的相對獨占地位？產業環境的變化，可能帶來怎樣的機會？如何影響互相競爭的形勢？
■企業內部的資源與優勢
環境帶來的機會以及產業特性的有利程度固然影響長期績效，但處於同一外界環境下，各企業的績效表現仍有極大的差異，可見各別企業在資源與能力上的水準，也是不可忽視的因素。再者，環境機會可遇而不可求，因此，反求諸己，充分利用並不斷開發本身在資源與知能上的優勢，或許對具體行動更有意義。與此相關的議題有：何謂競爭優勢？如何描述與衡量？這些優勢如何形成？如何將資源與知能轉化為策略上的競爭優勢？如何有系統地具體描述企業創造價值的方式與形態？
再深入分析，我們發現實體上的資源有時而盡，組織內部的知識和能力才是長期競爭力的來源。於是策略管理也要探討，何謂知識？個人與組織的知識，尤其是內隱知識，其學習、培養、傳承、創新、擴散、儲存的方法為何？如何將知識發揮到組織創造價值的流程之中？組織知能與個人知能不同，組織所擁有的知能及競爭優勢，如何保存在各種內部的流程之中，並進而成為組織文化的一部分？組織所擁有的知能可能會過時，可能會折舊，因此，應如何培養長期的動態能力，以期組織的能力可以與時俱進？如何配合未來策略的需要選擇知能發展的重點？
■組織與領導
想要落實策略，必須有合適的組織配合，組織結構的設計原則為何？組織結構應如何配合策略重點、環境特性、技術類型？組織結構以及權力結構如何影響策略的形成、落實，以及資源的分配？綜效或核心競爭力這些策略構想，需要怎樣的具體做法才能落實？
組織學習與創新的組織文化，都是組織內部競爭力的來源，哪些因素造成了這些學習與創新的文化？成功且歷史悠久的企業，如何避免陷入成功者的迷思，才不致變得視野狹窄而知能僵化？
策略決策是企業領導者責無旁貸的工作，應如何提升他的策略思維邏輯？他應有怎樣的人格特質、倫理修養，甚至人生境界？未來的策略家如何養成？接班人如何培養？如何選擇？在大眾握股公司中，策略決策者未必是大股東，因此需要怎樣的公司治理制度與獎酬制度，才能確保他們在決策時，其個人私心不致凌駕於公司的長期利益之上？
■國際化與新科技的影響
當企業的經營領域走向跨國經營時，幾乎以上所有的策略管理議題都呈現出嶄新的意義。換言之，當加入跨地區、跨文化、跨產業發展階段的考量時，多角化、策略聯盟、組織結構、知識轉移、人員控管等，都會面臨新的限制與影響因素。新科技，尤其是網路通訊科技的發展，也強烈挑戰著過去策略管理原則中所隱含的種種假設。
這些都使策略管理的教師與研究者，有機會不斷地檢討反省現有的知識體系，也因此，使策略管理領域不斷有活水注入而生機盎然，各種新觀念與新的研究議題生生不息。
策略管理發展的代表著作
策略管理過去稱為「企業政策」，是企管教育中十分重要的一門整合課程，基本上是以個案討論的方式，來分析企業高階領導人所面對的複雜而動態的策略議題。通常個案篇幅長達三、四十頁，內容包括所處產業的特性、上下游、競爭態勢，以及內部各部門的問題與立場。然後經由不斷地分析這些複雜的個案，以培養學生或學員策略思考的能力。早期學者亦從校內教學及業界顧問經驗中，歸納出不少重要觀念與架構；70年代以後，較嚴謹的學術研究，進一步豐富了此一領域的內涵，大家也逐漸將此一領域改稱為策略管理。
此一領域中，有貢獻的學者與著作甚多，難以列舉。本期所介紹的幾本，其貢獻大致是：
錢德勒（Alfred D. Chandler）在策略管理發展早期，以較嚴謹的研究方法，在《策略與結構》（Strategy and Structure）一書中分析策略與組織結構之間的關聯。其對策略及組織的定義，以及二者之間動態的因果關係，是此一領域中的重要里程碑。
《企業經營策略》（Corporate Strategy）試圖歸納當時所認為最理想的策略決策程序，除了提出綜效（synergy）的觀念外，並指出多角化等策略必須建立在本身能力優勢的基礎上。
麥可．波特（Michael Porter）運用產業經濟學的觀念，發展出「五力分析」的分析架構，以及「成本領導」「差異化」「聚焦」等基本策略取向，使策略分析的內容趨於精緻化。《競爭優勢》（Competitive Advantage）所提出的「價值鏈」，更是今日許多策略思考架構的源起。
普哈拉（CK Prahalad）在1994年出版的《競爭大未來》（Competing For The Future）一書，提醒大家不必耗費太多精神在成本降低或效率改善方面，而應努力發展本身的核心競爭力，並注意經營環境或遊戲規則的改變，及早採取行動，掌握策略先機。
《策略家的智慧》（The Mind of the Strategist）則指出當時美國大型企業過於重視策略規畫的形式，並建議應著重於策略思考的內涵。
策略管理內涵極為浩瀚，思考角度十分多元，實務上的做法以及學術上的研究成果又日新月異，令人目不暇給。目前或許大家最需要的是能夠吸納各種學說與觀點的整合性架構，才能將如此豐富的理論內涵與企業的策略決策相結合，使這些學問能對真實世界的策略決策產生更實質的貢獻。
撰文／司徒達賢 mt@managertoday.com.tw
（摘錄自PChome 95.02.22發行的電子報，來源：‘Manager Today經理人月刊’2月號）
策略管理內涵極為浩瀚，企業經營者應不斷地吸納各種學說與觀點的整合性架構，才能將豐富的理論內涵與企業策略決策相結合，對組織產生更實質的貢獻。
策略管理是企業管理各個領域中，最核心的一門學科。策略決策長期來說，影響組織成敗，短期則指導了組織裡各功能領域的做法，由此可見其重要性與核心地位。策略管理強調「全面」「長期」的觀點，而各功能領域（行銷、生產、研發、人資、財務、資訊等）在構思與企畫上也必須考量或歸結到策略的層次。
由於策略決策強調全面與長期性，所需考慮的因素眾多，加上未來經營環境的不確定性，使得各種行動的因果關係極其錯綜複雜，因此，策略管理必須借重十分廣博的理論基礎；而且任何一項單一理論所推導的觀點，在實務應用上都難免出現例外或無法解釋的現象。再者，由於與實務高度接近，策略管理者的思維不僅應從經驗中吸收智慧、歸納原則，也必須不斷地面對實務的挑戰與考驗。這些都是策略管理與眾不同的特色。
策略管理要解答哪些問題？
策略管理的內容博大精深，相關觀念、架構、方法，以及研究成果皆極為豐碩，非此一短文所能介紹。但從其所欲解答的問題，大致可以了解策略管理所討論或研究的內涵。
■基本問題
策略管理所探討的最基本問題是：企業的長期經營績效與成敗，決定於哪些關鍵因素？企業的高階領導人，在當下應做出什麼決定、採取什麼行動，才能確保企業的基業長青？
以上問題的答案之一當然是「策略」，但何謂策略？策略問題應如何分析、診斷？應如何制定策略？當策略決策者為個人時，其思維程序為何？若由群體來制定策略，則其互動的過程如何？企業領導者應如何整合各個功能部門的觀點與立場？多角化公司應如何整合總體策略與各個事業單位的事業策略，並在各事業單位之間進行合理的資源分配？
以上這些都是企業領導人所關心的程序面問題，然而更多的是一些實質策略上的抉擇方法與原則。
■基本的策略決策
這些實質的策略決策包括：如何描述策略？策略應包含哪些重要決策？策略如何分類？組織的設計應如何配合策略的類型？策略改變時，組織應如何配合調整？在什麼情況下，企業應進行垂直整合？什麼情況下應進行多角化？意圖進入新領域時，究竟應該自行投資設立，還是購併現有的廠商？進行垂直整合或多角化後，應如何管理？哪些決策應該分權？哪些應該加強管控？
策略行動的時機也很重要，在什麼時間點進行垂直整合、多角化、國際化，或著手掌握未來所需的關鍵資源，是最有利的？在產業的哪一個發展階段開始進入最好？怎樣的組織應在產業發展早期進入？誰應在晚期進入更有利可圖？
■競爭與合作
競爭與合作是策略上十分核心的觀念，例如，有哪些可能的競爭手法？適用的條件分別為何？面對不同型態或相對定位的競爭者，如何選擇適切的競爭方式與態度？先進的業者，如何創造後進者的進入障礙？後進者如何吸收先進者的成敗經驗，降低成本、避免錯誤？後進者雖然失去先機，但應如何善加利用已經日趨成熟的周邊環境？如何創造新的遊戲規則，來動搖現有盟主的既有地位？
面對多重競爭者、或多重客戶、多重供應商等複雜的上下游產業環境，應如何合縱連橫，以創造本身的利益？在邁入全球化、高科技或網路通訊時代，應如何調整或創新競爭上的重點與方法？當對手利用新科技或全球經營的思維來從事攻擊活動時，我們應如何回應？有哪些可能的回應方式？
除了競爭，策略上當然也必須考慮合作。因此，何時應從事策略聯盟？與誰進行策略聯盟？希望能經由策略聯盟獲得哪些競爭優勢？策略聯盟的形式很多，應如何管理不同類型、不同動機、不同對象所組成的策略聯盟？
產業內或地區群聚所出現的產業網絡，可視為長期穩固的合作關係，在策略上也應加以考量，何時應加入產業網絡？應介入多深？如何利用產業網絡創造競爭優勢？如何降低因加入產業網絡而造成的策略行動限制？如何管理及維持網絡內部成員的合作關係？如何增加其他網絡成員對組織的依賴？如何降低本組織對外界的依賴？
無論合作或交易，都難免出現投機行為，在什麼情況下較容易出現投機行為？如何防止？如何建立互相信任的機制？
■產業環境與策略定位
多年前，策略管理學者即指出企業經營是處在「開放系統」之中，管理不能只重視內部，更應關心組織與外界的配合與調適，因此策略制定過程中必須分析外界環境及其趨勢。然而，所謂產業環境是由哪些項目所組成的？如何配合策略決策的架構來描述產業的特色？產業特色（例如：資本密集程度、技術密集程度、發展階段等）是否影響企業的生存條件與獲利水準？不同性質的產業，其遊戲規則與競爭重點是否有所不同？同一產業中的廠商，是否會因策略定位的不同，而造成績效的高下？獲利良好的廠商，究竟應採取哪些行動才能確保其長期的相對獨占地位？產業環境的變化，可能帶來怎樣的機會？如何影響互相競爭的形勢？
■企業內部的資源與優勢
環境帶來的機會以及產業特性的有利程度固然影響長期績效，但處於同一外界環境下，各企業的績效表現仍有極大的差異，可見各別企業在資源與能力上的水準，也是不可忽視的因素。再者，環境機會可遇而不可求，因此，反求諸己，充分利用並不斷開發本身在資源與知能上的優勢，或許對具體行動更有意義。與此相關的議題有：何謂競爭優勢？如何描述與衡量？這些優勢如何形成？如何將資源與知能轉化為策略上的競爭優勢？如何有系統地具體描述企業創造價值的方式與形態？
再深入分析，我們發現實體上的資源有時而盡，組織內部的知識和能力才是長期競爭力的來源。於是策略管理也要探討，何謂知識？個人與組織的知識，尤其是內隱知識，其學習、培養、傳承、創新、擴散、儲存的方法為何？如何將知識發揮到組織創造價值的流程之中？組織知能與個人知能不同，組織所擁有的知能及競爭優勢，如何保存在各種內部的流程之中，並進而成為組織文化的一部分？組織所擁有的知能可能會過時，可能會折舊，因此，應如何培養長期的動態能力，以期組織的能力可以與時俱進？如何配合未來策略的需要選擇知能發展的重點？
■組織與領導
想要落實策略，必須有合適的組織配合，組織結構的設計原則為何？組織結構應如何配合策略重點、環境特性、技術類型？組織結構以及權力結構如何影響策略的形成、落實，以及資源的分配？綜效或核心競爭力這些策略構想，需要怎樣的具體做法才能落實？
組織學習與創新的組織文化，都是組織內部競爭力的來源，哪些因素造成了這些學習與創新的文化？成功且歷史悠久的企業，如何避免陷入成功者的迷思，才不致變得視野狹窄而知能僵化？
策略決策是企業領導者責無旁貸的工作，應如何提升他的策略思維邏輯？他應有怎樣的人格特質、倫理修養，甚至人生境界？未來的策略家如何養成？接班人如何培養？如何選擇？在大眾握股公司中，策略決策者未必是大股東，因此需要怎樣的公司治理制度與獎酬制度，才能確保他們在決策時，其個人私心不致凌駕於公司的長期利益之上？
■國際化與新科技的影響
當企業的經營領域走向跨國經營時，幾乎以上所有的策略管理議題都呈現出嶄新的意義。換言之，當加入跨地區、跨文化、跨產業發展階段的考量時，多角化、策略聯盟、組織結構、知識轉移、人員控管等，都會面臨新的限制與影響因素。新科技，尤其是網路通訊科技的發展，也強烈挑戰著過去策略管理原則中所隱含的種種假設。
這些都使策略管理的教師與研究者，有機會不斷地檢討反省現有的知識體系，也因此，使策略管理領域不斷有活水注入而生機盎然，各種新觀念與新的研究議題生生不息。
策略管理發展的代表著作
策略管理過去稱為「企業政策」，是企管教育中十分重要的一門整合課程，基本上是以個案討論的方式，來分析企業高階領導人所面對的複雜而動態的策略議題。通常個案篇幅長達三、四十頁，內容包括所處產業的特性、上下游、競爭態勢，以及內部各部門的問題與立場。然後經由不斷地分析這些複雜的個案，以培養學生或學員策略思考的能力。早期學者亦從校內教學及業界顧問經驗中，歸納出不少重要觀念與架構；70年代以後，較嚴謹的學術研究，進一步豐富了此一領域的內涵，大家也逐漸將此一領域改稱為策略管理。
此一領域中，有貢獻的學者與著作甚多，難以列舉。本期所介紹的幾本，其貢獻大致是：
錢德勒（Alfred D. Chandler）在策略管理發展早期，以較嚴謹的研究方法，在《策略與結構》（Strategy and Structure）一書中分析策略與組織結構之間的關聯。其對策略及組織的定義，以及二者之間動態的因果關係，是此一領域中的重要里程碑。
《企業經營策略》（Corporate Strategy）試圖歸納當時所認為最理想的策略決策程序，除了提出綜效（synergy）的觀念外，並指出多角化等策略必須建立在本身能力優勢的基礎上。
麥可．波特（Michael Porter）運用產業經濟學的觀念，發展出「五力分析」的分析架構，以及「成本領導」「差異化」「聚焦」等基本策略取向，使策略分析的內容趨於精緻化。《競爭優勢》（Competitive Advantage）所提出的「價值鏈」，更是今日許多策略思考架構的源起。
普哈拉（CK Prahalad）在1994年出版的《競爭大未來》（Competing For The Future）一書，提醒大家不必耗費太多精神在成本降低或效率改善方面，而應努力發展本身的核心競爭力，並注意經營環境或遊戲規則的改變，及早採取行動，掌握策略先機。
《策略家的智慧》（The Mind of the Strategist）則指出當時美國大型企業過於重視策略規畫的形式，並建議應著重於策略思考的內涵。
策略管理內涵極為浩瀚，思考角度十分多元，實務上的做法以及學術上的研究成果又日新月異，令人目不暇給。目前或許大家最需要的是能夠吸納各種學說與觀點的整合性架構，才能將如此豐富的理論內涵與企業的策略決策相結合，使這些學問能對真實世界的策略決策產生更實質的貢獻。
| 關於司徒達賢 司徒達賢為政治大學企業管理所系教授，曾任政治大學公企中心副主任、企業管理系系主任、企業管理研究所所長。擁有美國伊利諾大學企業管理碩士及美國西北大學企業管理博士學位，主修企業政策，為我國第一位專研策略與組織的企管學者。司徒達賢專長領域為「組織理論與管理」及「企業政策」，著有《管理學的新世界 》《策略管理》《為管理定位》等書。 |
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